Die Fehlzeitenquote ist nach wie vor eine Kennzahl, die im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements als Kenngröße herangezogen wird und auch ihre Berechtigung hat. Jedoch scheitert der Steuerungskreis Gesundheit in Unternehmen nicht selten, wenn sein Erfolg an der Reduzierung der Fehlzeiten gemessen wird.
Dies hat zweilerlei Gründe. Zum einen bedarf es ein Vorgehen auf mehrerern Ebenen, um messbare Effekte zu erzielen. Zum anderen liegen die fehlzeitenbeeinflussenden Faktoren häufig in Bereichen, auf die der Steuerungskreis Gesundheit keinen Einfluss hat. Insbesondere dann, wenn er primär auf der Ebene der Betrieblichen Gesundheistförderung tätig ist, also der Fokus auf Maßnahmen liegt, die eine gesünderen Lebensweise zum Ziel haben. Dies sind z.B. Ernährungskurse, Bewegungsprogramme, Rauchentwöhnung oder Stressbewältigungs-Angebote.
Diese Maßnahmen sind zwar sinnvoll und wenn sie in ein stratgisches Konzept eingebunden sind auch unbedingt wertvoll. Für die Senkung der Fehlzeiten greifen sie jedoch nicht weit genug, denn man unterscheidet krankheitsbedingte Fehlzeiten, motivationsbedingte Fehlzeiten und auch kulturbedingte Fehlzeiten.
Um insbesondere den motivations-bedingten und kulturbedingten Fehlzeiten entgegenzuwirken gilt es an mehreren Punkten anzusetzten und sie als Chance zu sehen.
Ein zentraler Ansatzpunkt stellt die Unternehmenskultur und der Umgang miteinander dar.
So nimmt der Krankenstand zu, wenn es zwischenmenschlich Reibungspunkte gibt, Vertrauen zu den Führungskräften fehlt, sich ein zunehmendes Konkurrenzdenken entwickelt und Angst vor Fehlern besteht. Zeitdruck, Unterbrechungen und ein hoher Anspruch steuern dann ihr Übriges bei.
Dreht man diesen Gedanken um, so zeigt sich der Lösungsansatz in der Förderung einer wertschätzenden, angstfreien und kreativen Atmosphäre, die das Wir-Gefühl stärkt, Kooperation unterstützt und das Wohlbefinden erhöht.
Eine hohe Bedeutung für den Erfolg hat in diesem Zusammenhang auch das Thema Partizipation, also die Beteiligung der Betroffenen bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen. Dies besitzt insbesondere dann eine hohe Relevanz, wenn die Fehlzeitenquote zwischen Abteilungen differiert oder auf die Arbeitstätigkeit zurückzuführen ist.
Im einzelnen gibt es verschiedene Maßnahmen, die zusammen greifen müssen, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen. Dabei gilt es an drei Ebenen anzusetzten, beim Individuum, im Bereich Führung und Zusammenarbeit und auf der Organisationsebene.
Beispielhaft seien genannt: Optimierung von Schnittstellen und Prozessen, Kommunikation und Gesprächsführung, Senisbilisierung der Führungskräfte im Hinblick auf den Einfluss ihres Führungsverhaltens sowie Ansätze zur Stärkung einer gesundheitsförderlichen Führungskultur, Förderung der Zusammenarbeit und Auflösung von Konflikten, Aufbau einer gelebten Fehlerkultur, Entwicklung eines Stufenplans für Rückkehrgespräche, der an das BEM andockt, Teamentwicklungsmaßnahmen, Implementierung einer Kontaktstelle, Schaffung von Austauschroutinen im Führungsteam über Themen aus dem Führungsalltag, uvm.
Um den richtigen Hebel anzusetzen gilt es zunächst eine Erfassung der individuellen Problemfelder vorzunehmen. Zudem gilt es das Thema dauerhaft zu stützen und präventiv tätig zu bleiben, auch wenn die Quote auf ein zufriedenes Niveau gesunken ist. Getreu dem Motto: den Karren in Bewegung zu halten kostet weniger Aufwand, als ihn regelmäßig aufs neue aus dem Dreck zu ziehen.
